La leadership efficace per il terzo settore: uno stile “di prossimità”, gentile e sfidante *

di Ugo De Ambrogio

Lavorando come formatore, coach e consulente organizzativo a contatto quasi quotidiano con gli Enti del Terzo settore mi capita di osservare costantemente come diverse situazioni e in particolare i momenti di crisi e i periodi di cambiamento, coinvolgano i leader in veri e propri campi di tensione: ad esempio tra efficienza e qualità, o tra generazioni, o tra diverse professioni, o tra ruoli apicali e di base, ecc.; tali tensioni sono spesso generate dal fatto che chi esercita la leadership non utilizza sempre appieno le potenzialità che tale funzione può contenere. Negli ultimi anni, infatti, le competenze manageriali del Terzo settore si sono molto consolidate, sia in ragione della complessità crescente dei contesti di “mercato”, sia in ragione della dimensione delle organizzazioni, che sono spesso cresciute velocemente e a volte anche in modo esponenziale; si sono pertanto progressivamente acquisite capacità di organizzare, delegare, programmare e progettare, monitorare e valutare, ecc.; va però considerato che le competenze manageriali sono necessarie ma non sufficienti e oggi la vera creazione di valore coinvolge chi conduce i Team! In coerenza con la cultura organizzativa prevalente nel terzo settore, i leader delle cooperative o associazioni non profit molto raramente si rifanno ai modelli, purtroppo oggi molto praticati in modo inefficace da alcuni leader mondiali, orientati alla fermezza, alla disciplina, all’autoritarismo. Il terzo settore non contempla infatti quasi mai, nei propri valori e nella propria identità, l’autoritarismo, l’utilizzo di metodi coercitivi e il decisionismo accentratore e antidemocratico. È un approccio peraltro che, pur essendo purtroppo ancora praticato e a livelli molto alti, è considerato poco efficace dalla maggior parte della letteratura sull’argomento (Goleman, Kohlrieser, Schein, ecc.). Questi autori, tra l’altro, sottolineano che esercitare tale stile non solo è alla lunga inefficace, ma è anche una modalità solo apparentemente forte: rivela spesso un approccio difensivo, con cui leader che probabilmente si sentono inadeguati mascherano le loro difficoltà di stare in relazione, essendo poco capaci di costruire legami con i propri collaboratori e pertanto evitano i contatti, frapponendo al dialogo fra persone adulte e consapevoli, ordini, richieste di disciplina, regole rigide (De Ambrogio, Santarelli 2023). A tale modello il Terzo settore più sensibile allo sviluppo organizzativo, spesso contrappone un’idea positiva di leadership, che trova molti riscontri in letteratura con la definizione di leadership gentile, relazionale, che si rifà a forme collaborative di governance delle organizzazioni, basandosi sulla comprensione e la partecipazione; una leadership condotta da capi democratici, che hanno spesso quasi pudore nel definire il proprio ruolo apicale, che dialogano, si pongono con atteggiamenti accomodanti rispetto alle richiesta che ricevono e curano relazioni soddisfacenti fra professionisti (cfr. Soldavini, Pagano 2020). Si tratta di un modello senz’altro coerente con la cultura del terzo settore, molto legata ai valori degli interventi realizzati da cooperative ed associazioni rivolti a cittadini fragili e a comunità territoriali. Tali interventi si richiamano ai principi di coesione e solidarietà che fin dalla nascita delle organizzazioni ne hanno ispirato l’operato.

Tuttavia, il limitare il proprio stile a tale modello di leadership “gentile” (definita da Kohlrieser in un suo recente libro, come leadership care, leadership “che si prende cura”) non esaurisce le potenzialità di efficacia della leadership nel Terzo settore. Per essere appieno leader di “prossimità” essere solo “gentili”, molto spesso, non è abbastanza. Il leader esclusivamente “gentile” potrebbe contribuire a mantenere i collaboratori nelle zone di comfort, ma non far emergere potenzialità e rischia di indurre il proprio gruppo di lavoro a “giocare per non perdere”, anziché porsi come guida efficace orientata a “giocare per vincere” (cfr. Kohlrieser 2024). Mantenere uno stile “di prossimità” significa invece affiancare ad una modalità gentile una leadership attenta ed ispirante, che corre dei rischi e sprona i collaboratori a correre dei rischi per esplorare le possibilità miglioramento, cambiamento, innovazione che i contesti offrono. Un leader prossimo non si limita a prendersi cura dei propri collaboratori, ma li invita anche a tracciare nuovi sentieri anziché percorrere sempre quelli già solcati.

Fiducia, gestione del conflitto, impegno, responsabilità, e perseguimento dei risultati collettivi non sono fattori morbidi, sono condizioni operative fra di loro intrecciate e funzionali a sopravvivere e a svilupparsi nei contesti turbolenti che il terzo settore abita. Per fronteggiare tali tensioni, si tratta di perseguire il proprio successo senza esaurirsi, di agire senza indebolirsi e perdere la propria sensibilità umana e relazionale, tenendo conto che impatto sociale e successo organizzativo sono fra di loro strettamente connessi. Una leadership che fa la differenza non è solo nella direzione che indica, ma nel modo in cui ascolta, coinvolge e costruisce fiducia. Sfortunatamente, sono ancora molti gli ETS oggi nei quali i leader non creano abbastanza fiducia e, di conseguenza, promuovono frustrazione e demotivazione nei collaboratori. Non ci si può aspettare che pedagogisti, educatori, assistenti sociali, e altri operatori siano sempre positivi e pienamente coinvolti se la tensione dei loro leader non è intrinsecamente guidata alla protezione ma anche alla condivisione di valori, scopo e strategie. Per essere leader prossimi, si tratta di adottare i medesimi comportamenti che adottiamo, come operatori, nelle relazioni con i cittadini e le comunità beneficiari degli interventi di prossimità. La leadership si manifesta attraverso la vicinanza e le connessioni, non attraverso la coercizione e manipolazione. Una compagine lavorativa guidata da leader prossimi e ispiranti è il fondamento che guida il successo e permette alle organizzazioni del terzo settore di emergere anche dalle situazioni più difficili.

Come apprendere capacità di leadership con queste caratteristiche?

Si tratta di imparare ad allargare lo sguardo, fornendo un sapiente mix di concentrazione, motivazione, ispirazione e coraggio per spingere, anche lentamente, ma costantemente, i limiti dell’organizzazione. Sono tutti aspetti che potenzialmente appartengono a chi ha raggiunto una posizione di responsabilità nelle organizzazioni del Terzo settore, ma che vanno riconosciuti, prima di tutto da sé stessi, e poi praticati ed allenati al fine di conquistare l’autorevolezza utile per raggiungere i risultati auspicati.

La formazione, il coaching e la supervisione sono tutti strumenti che possono essere proposti a tali leader del terzo settore, per consolidarsi nella loro autorevolezza “di prossimità”: sono strumenti che forniscono opportunità di apprendimento, supporto e consolidamento della propria idea di sé nel ruolo e del proprio potenziale. Un leader che riconosce e si costruisce le proprie solide basi è fondamentale per gli Enti di Terzo settore che desiderano promuovere l’innovazione e la creatività per consolidarsi e svilupparsi. Tale leader potrà essere una solida base sicura per gli altri ed esercitare quella funzione di stimolo e ispirazione cruciale per lo sviluppo organizzativo. Limitarsi a prendersi cura dei team essendo avversi allo sviluppo e al rischio, nel clima attuale, significa stagnare. I leader che sapranno invece cogliere le opportunità esterne per trasformare con gli strumenti del legame e della prossimità, collaboratori e team demotivati ​​in gruppi motivati, consapevoli, soddisfatti, ​​costruiranno organizzazioni pronte ad affrontare efficacemente il futuro.

 

* Tratto da G. Marocchi (a cura di), La prossimità: uno sguardo all’incrocio fra politiche, comunità e relazioni, di prossima pubblicazione.